Это случается практически всегда, когда в ходе нашего планирования я задаю вопрос: “Итак, какова же цель спринта?”. Все начинают смотреть на меня удивлёнными глазами, а product owner – морщить лоб, почёсывая свой подбородок.
Почему-то сформулировать цель спринта бывает довольно непросто. Но я до сих пор убеждён, что усилия, потраченные на попытки сформулировать цель, оправдывают себя. Лучше паршивая цель, чем её отсутствие. Например, цели могут быть следующие: “заработать больше денег”, “завершить три истории с наивысшими приоритетами”, “удивить исполнительного директора”, “подготовить систему к бета-тестированию”, “добавить возможность администрирования” или что-нибудь в этом духе. Самое главное, чтобы цель была обозначена в терминах бизнеса, а не в технических терминах. То есть языком, понятным даже людям вне команды.
Цель спринта должна отвечать на главный вопрос “Зачем мы работаем над этим спринтом? Почему мы все просто не уйдём в отпуск?”. На самом деле, самый простой способ вытянуть цель спринта из product owner’a – напрямую задать ему этот вопрос.
Целью должно быть что-то, что не было ещё достигнуто. “Удивить исполнительного директора” может быть неплохой целью. Но только не в том случае, когда он и так в восторге от текущего состояния системы. В этом случае, все могут просто собраться и пойти домой, а цель спринта всё равно будет достигнута.
Цель спринта может показаться слегка глупой и надуманной на протяжении всего планирования. Но чаще всего, основная её ценность начинает проявляться к середине спринта, когда люди начинают забывать чего они хотят достичь в этом спринте. Если у вас работают несколько Scrum-команд (как у нас) над разными продуктами, очень полезно иметь возможность просмотреть список целей спринтов для всех команд на одной wiki-странице (или ещё где-нибудь), а также вывесить их на видном месте, чтобы все (а не только топ-менеджеры) знали, чем занимается компания и зачем!
суббота, 7 мая 2011 г.
Scrum - Определяем длину спринта.
Одна из основных задач планирования спринта – это определение даты демо. А это значит, что вам придётся определиться с длиной спринта.
Какая же длина оптимальна?
Короткие спринты – удобны. Они позволяют компании быть максимально “гибкой”, а значит готовой часто корректировать свои планы. Короткий спринт = короткий цикл обратной связи = частые релизы = быстрые отзывы от клиентов = меньше времени тратится на работу в неправильном направлении = быстрое обучение, совершенствование и т.д.
Но с другой стороны длинные спринты тоже хороши. У команды остаётся больше времени, чтобы набрать темп, больше пространства для манёвров, чтобы решить возникшие проблемы, а также больше времени для достижения цели спринта, а у вас меньше накладных расходов, таких как планирование спринта, демо и т.д.
В основном короткие спринты больше нравятся product owner’у, а длинные – разработчикам. Поэтому длина спринта – это всегда компромисс. Мы долго экспериментировали и выбрали нашу любимую длину: 3 недели. Большинство наших команд (но не все) используют трёхнедельный спринт. Достаточно короткий, чтобы предоставить адекватную корпоративную “гибкость”, но в тоже время достаточно длинный, для того чтобы команда смогла достигнуть максимальной производительности и успеть решить все вопросы, которые возникнут по ходу спринта.
Мы пришли к важному выводу: экспериментировать с длиной спринта нужно на начальном этапе. Не тратьте слишком много времени на анализ, просто выберите подходящую длину и используйте её на протяжении одного или двух спринтов, после чего можете выбрать новую.
Однако, как только вы найдёте подходящею длину, надолго зафиксируйте её. После нескольких месяцев экспериментов нам подошла длина в 3 недели, поэтому теперь мы следуем этому правилу и используем трёхнедельные спринты. Иногда спринт будет казаться слишком длинным, иногда – слишком коротким. Но сохранение фиксированной длины спринта позволяет выработать корпоративный ритм, в котором все чувствуют себя достаточно комфортно. К тому же исчезнут споры, насчёт даты релиза, так как все знают, что как ни крути, а выпуск новой версии продукта каждые 3 недели.
Какая же длина оптимальна?
Короткие спринты – удобны. Они позволяют компании быть максимально “гибкой”, а значит готовой часто корректировать свои планы. Короткий спринт = короткий цикл обратной связи = частые релизы = быстрые отзывы от клиентов = меньше времени тратится на работу в неправильном направлении = быстрое обучение, совершенствование и т.д.
Но с другой стороны длинные спринты тоже хороши. У команды остаётся больше времени, чтобы набрать темп, больше пространства для манёвров, чтобы решить возникшие проблемы, а также больше времени для достижения цели спринта, а у вас меньше накладных расходов, таких как планирование спринта, демо и т.д.
В основном короткие спринты больше нравятся product owner’у, а длинные – разработчикам. Поэтому длина спринта – это всегда компромисс. Мы долго экспериментировали и выбрали нашу любимую длину: 3 недели. Большинство наших команд (но не все) используют трёхнедельный спринт. Достаточно короткий, чтобы предоставить адекватную корпоративную “гибкость”, но в тоже время достаточно длинный, для того чтобы команда смогла достигнуть максимальной производительности и успеть решить все вопросы, которые возникнут по ходу спринта.
Мы пришли к важному выводу: экспериментировать с длиной спринта нужно на начальном этапе. Не тратьте слишком много времени на анализ, просто выберите подходящую длину и используйте её на протяжении одного или двух спринтов, после чего можете выбрать новую.
Однако, как только вы найдёте подходящею длину, надолго зафиксируйте её. После нескольких месяцев экспериментов нам подошла длина в 3 недели, поэтому теперь мы следуем этому правилу и используем трёхнедельные спринты. Иногда спринт будет казаться слишком длинным, иногда – слишком коротким. Но сохранение фиксированной длины спринта позволяет выработать корпоративный ритм, в котором все чувствуют себя достаточно комфортно. К тому же исчезнут споры, насчёт даты релиза, так как все знают, что как ни крути, а выпуск новой версии продукта каждые 3 недели.
Scrum - Распорядок встречи по планированию спринта
Наличие хотя бы примерного расписания значительно увеличит ваши шансы закончить планирование спринта в отведённое для этого время.
Например, наше расписание выглядит так:
Планирование спринта: с 13:00 до 17:00 (после каждого часа перерыв на 10 минут)
Например, наше расписание выглядит так:
Планирование спринта: с 13:00 до 17:00 (после каждого часа перерыв на 10 минут)
- 13:00 – 13:30. Product owner разъясняет цель спринта и рассказывает про бизнес-процессы из product backlog’а. Обсуждается время и место проведения демо.
- 13:30 – 15:00. Команда проводит оценку времени, которое потребуется на разработку бизнес-процессов и, при необходимости дробит их на более мелкие. В некоторых случаях product owner может изменить приоритет их исполнения. Выясняем все интересующие нас вопросы. Для наиболее важных заполняем поле «Как продемонстрировать».
- 15:00 – 16:00. Команда определяет набор user story, которые войдут в следующий спринт. Чтобы проверить насколько это реально, вычисляем производительность команды.
- 16:00 – 17:00. Договариваемся о времени и месте проведения ежедневного Scrum’а (если они изменились по сравнению с прошлым спринтом). После чего приступаем к разбиению user story на задачи.
Scrum - Планирование спринта, которое никак не заканчивается
Самая большая сложность при планировании спринта состоит в следующем:
В Scrum’е всё ограничено по времени. Мне очень нравится это простое правило, и мы всячески пытаемся его придерживаться.
Так что же мы делаем, когда ограниченное по времени планирование спринта близится к концу, а цель спринта или sprint backlog всё ещё не определены? Просто обрываем планирование? Продлеваем на час? Или, быть может, мы завершаем собрание и продолжаем его на следующий день?
Это случается снова и снова, особенно в новых командах. Как вы обычно решаете эту проблему? Я не знаю. А как решаем её мы? Ну, обычно, я бесцеремонно обрываю встречу. Заканчиваю её. Пусть спринт пострадает. Точнее, я говорю команде и product owner’у: «Итак, встреча заканчивается через 10 минут. Мы, до сих пор, полностью не спланировали спринт. Можем ли мы начать работать с тем, что у нас есть, или назначим ещё одно 4-х часовое планирование спринта на завтра в 8 утра?». Можете догадаться, что они отвечают… :o)
Я несколько раз давал возможность совещанию затянуться, но обычно это, ни к чему не приводило. Главная причина этому – усталость участников встречи. Если команда не выработала подходящий план спринта за 2 – 8 часов (зависит от конкретно ваших ограничений по времени), они, скорее всего, не управятся с ним и в дополнительное время. Второй вариант, по правде, достаточно хорош: назначить новую встречу на следующий день. За исключением того, что люди обычно нетерпеливы и хотят быстрее начать спринт, а не тратить ещё пару часов на планирование.
Итак, я урезаю продолжительность встречи. Да, спринт от этого страдает. Но с другой стороны, команда получила очень ценный урок, и следующее планирование спринта пройдёт более эффективно. Кроме того, когда вы в следующий раз предложите увеличить продолжительность встречи, люди будут возмущаться гораздо меньше.
Учитесь оставаться в рамках установленного времени, учитесь давать реалистичные оценки. Это касается как продолжительности встреч, так и продолжительности спринта.
- Люди не расчитывают, что это займёт так много времени
- … но так оно и происходит!
В Scrum’е всё ограничено по времени. Мне очень нравится это простое правило, и мы всячески пытаемся его придерживаться.
Так что же мы делаем, когда ограниченное по времени планирование спринта близится к концу, а цель спринта или sprint backlog всё ещё не определены? Просто обрываем планирование? Продлеваем на час? Или, быть может, мы завершаем собрание и продолжаем его на следующий день?
Это случается снова и снова, особенно в новых командах. Как вы обычно решаете эту проблему? Я не знаю. А как решаем её мы? Ну, обычно, я бесцеремонно обрываю встречу. Заканчиваю её. Пусть спринт пострадает. Точнее, я говорю команде и product owner’у: «Итак, встреча заканчивается через 10 минут. Мы, до сих пор, полностью не спланировали спринт. Можем ли мы начать работать с тем, что у нас есть, или назначим ещё одно 4-х часовое планирование спринта на завтра в 8 утра?». Можете догадаться, что они отвечают… :o)
Я несколько раз давал возможность совещанию затянуться, но обычно это, ни к чему не приводило. Главная причина этому – усталость участников встречи. Если команда не выработала подходящий план спринта за 2 – 8 часов (зависит от конкретно ваших ограничений по времени), они, скорее всего, не управятся с ним и в дополнительное время. Второй вариант, по правде, достаточно хорош: назначить новую встречу на следующий день. За исключением того, что люди обычно нетерпеливы и хотят быстрее начать спринт, а не тратить ещё пару часов на планирование.
Итак, я урезаю продолжительность встречи. Да, спринт от этого страдает. Но с другой стороны, команда получила очень ценный урок, и следующее планирование спринта пройдёт более эффективно. Кроме того, когда вы в следующий раз предложите увеличить продолжительность встречи, люди будут возмущаться гораздо меньше.
Учитесь оставаться в рамках установленного времени, учитесь давать реалистичные оценки. Это касается как продолжительности встреч, так и продолжительности спринта.
понедельник, 25 апреля 2011 г.
Мысли вслух: Сколько стоит проект
Давно известно, что от 50 до 75% общей стоимости проекта расходуются на ошибки, упущения и повторную работу. Задумайтесь об этом на минуту. Проект, который должен стоить около полумиллиона долларов может стоит миллион и даже больше, причем, все избыточные расходы связаны с ошибками, упущением и повторным выполнением одной и той же работы. Хорошо определенный процесс управления проектом не избавит ото всех проблем, но может снизить уровень ошибок и повторной работы наполовину, то есть, вы можете сэкономить 25-38% общей стоимости проекта.
А вот еще одна оценка, связанная конкретно с разработкой ПО. Исправить ошибку после распространения программы на рынке стоит в сто раз больше, чем сделать это во время разработки. Экономия издержек может может быть достигнута благодаря процессам тестирования и оценки качества, встроенным в процесс управления проектом, чтобы ошибки и проблемы выявились и разрешились бы на ранней стадии.
Главная выгода заключается вот в чем: если вы внедрили ваш процесс и снизили количество ошибок, упущений и повторной работы, то вы не только уменьшили издержки проекта, но также и время, необходимое для его выполнения, а вдобавок - повысили качество. В жизни не так много возможностей улучшить ее, но это одна из них. Мы еще обсудим эти процессы в следующих заметках.
А вот еще одна оценка, связанная конкретно с разработкой ПО. Исправить ошибку после распространения программы на рынке стоит в сто раз больше, чем сделать это во время разработки. Экономия издержек может может быть достигнута благодаря процессам тестирования и оценки качества, встроенным в процесс управления проектом, чтобы ошибки и проблемы выявились и разрешились бы на ранней стадии.
Главная выгода заключается вот в чем: если вы внедрили ваш процесс и снизили количество ошибок, упущений и повторной работы, то вы не только уменьшили издержки проекта, но также и время, необходимое для его выполнения, а вдобавок - повысили качество. В жизни не так много возможностей улучшить ее, но это одна из них. Мы еще обсудим эти процессы в следующих заметках.
Scrum - Почему качество не обсуждается
В предыдущей главе я намеренно не показал на треугольнике четвертую переменную – качество.
Попытаюсь объяснить разницу между внутренним качеством и внешним качеством.
Я рассматриваю внешнее качество, как часть общего объема работ. Ведь с точки зрения бизнеса бывает весьма целесообразно как можно быстрее выпустить версию системы с немного корявым и медленным пользовательским интерфейсом, и лишь потом подготовить версию с доработками и исправлениями. Здесь право выбора должно оставаться за product owner’ом, так как именно он отвечает за определение объёма работ. И напротив – внутреннее качество не может быть предметом дискуссии. Команда постоянно должна следить за качеством системы, поэтому оно попросту не обсуждается. Никогда.
(Ну ладно, почти никогда)
Так как же нам различать задачи, связанные с внутренним и внешним качеством? Представьте, что product owner говорит: “Хорошо ребята, я понимаю, почему вы оценили эту задачу в 6 story point’ов, но я уверен, что, если вы чуточку помозгуете, то сможете по-быстрому “залатать” проблему”.
Ага! Он пытается использовать внутреннее качество как переменную! Как я догадался? Да, потому что он хочет, чтобы мы уменьшили оценку задач, не уменьшив при этом объём работ. Слово “заплатка” должно вызывать у вас тревогу.
Почему же мы так жестко стоим на своем?
По моему личному опыту, жертвовать внутренним качеством – это практически всегда очень и очень плохая идея. Сэкономленное время ничтожно мало по сравнению с той ценой, которую вам придётся заплатить как в ближайшем будущем, так и в перспективе. Как только качество вашего кода ухудшится, восстановить его будет очень тяжело.
В этом случае я стараюсь перейти к обсуждению объема задач. “Раз вам так важно получить эту историю как можно раньше, тогда может быть стоит сократить объем задач, чтобы мы могли сделать её побыстрее? Возможно, стоит упростить обработку ошибок и сделать “Улучшенную обработку ошибок” отдельной историей оставив ее на будущее? Или может понизить приоритет остальных историй, чтобы мы могли сосредоточить все свои усилия на этой?”.
Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Попытаюсь объяснить разницу между внутренним качеством и внешним качеством.
- Внешнее качество – это то, как пользователи воспринимают систему. Медленный и неинтуитивный пользовательский интерфейс – это пример плохого внешнего качества.
- Внутреннее качество касается вещей, которые как правило не видны пользователю, но при этом оказывают огромное значение на удобство сопровождения системы. Это продуманность дизайна системы, покрытие тестами, читаемость кода, рефакторинг и т.д.
Я рассматриваю внешнее качество, как часть общего объема работ. Ведь с точки зрения бизнеса бывает весьма целесообразно как можно быстрее выпустить версию системы с немного корявым и медленным пользовательским интерфейсом, и лишь потом подготовить версию с доработками и исправлениями. Здесь право выбора должно оставаться за product owner’ом, так как именно он отвечает за определение объёма работ. И напротив – внутреннее качество не может быть предметом дискуссии. Команда постоянно должна следить за качеством системы, поэтому оно попросту не обсуждается. Никогда.
(Ну ладно, почти никогда)
Так как же нам различать задачи, связанные с внутренним и внешним качеством? Представьте, что product owner говорит: “Хорошо ребята, я понимаю, почему вы оценили эту задачу в 6 story point’ов, но я уверен, что, если вы чуточку помозгуете, то сможете по-быстрому “залатать” проблему”.
Ага! Он пытается использовать внутреннее качество как переменную! Как я догадался? Да, потому что он хочет, чтобы мы уменьшили оценку задач, не уменьшив при этом объём работ. Слово “заплатка” должно вызывать у вас тревогу.
Почему же мы так жестко стоим на своем?
По моему личному опыту, жертвовать внутренним качеством – это практически всегда очень и очень плохая идея. Сэкономленное время ничтожно мало по сравнению с той ценой, которую вам придётся заплатить как в ближайшем будущем, так и в перспективе. Как только качество вашего кода ухудшится, восстановить его будет очень тяжело.
В этом случае я стараюсь перейти к обсуждению объема задач. “Раз вам так важно получить эту историю как можно раньше, тогда может быть стоит сократить объем задач, чтобы мы могли сделать её побыстрее? Возможно, стоит упростить обработку ошибок и сделать “Улучшенную обработку ошибок” отдельной историей оставив ее на будущее? Или может понизить приоритет остальных историй, чтобы мы могли сосредоточить все свои усилия на этой?”.
Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Scrum - Почему без product owner'а не обойтись
Иногда product owner с большой неохотой тратит своё время на планирование вместе с командой: “Ребята, я уже перечислил всё, что мне нужно. Я больше не могу тратить время на ваше планирование”. Это, между прочим, очень серьёзная проблема.
Команде и product owner’у просто необходимо планировать вместе, потому что каждая user story имеет три параметра, которые очень тесно связаны между собой.
Объём работ и приоритеты задач определяются product owner’ом. Зато оценка трудозатрат – это прерогатива команды. Благодаря взаимодействию команды и product owner’а в ходе планирования спринта вырабатывается оптимальное соотношение всех трех переменных.
Чаще всего product owner начинает планирование следующего спринта с описания основных целей и наиболее значимых историй. После этого команда производит оценку трудозатрат всех user story, начиная с самой важной. В процессе у команды возникают очень важные вопросы по поводу объёма предстоящих работ. Например, “Подразумевает ли история “удалить пользователя” удаление всех его незавершённых транзакций?”. Иногда ответ на этот вопрос будет большим сюрпризом для команды и потребует пересмотра всех оценок для данной user story.
В некоторых случаях время, которое понадобится на выполнение user story, не будет совпадать с ожиданиями product owner’а. Следовательно, он захочет пересмотреть приоритет для story или изменить объём работы. Это, в свою очередь, заставит команду выполнить переоценку и так далее, и так далее.
Такая взаимная зависимость является основой Scrum’а, да, в принципе, и всего Agile’а.
Но что если product owner всё-таки упорно отказывается выделить пару часов на планирование спринта? В таком случае я обычно пытаюсь последовательно применить следующие стратегии:
- Попытайтесь донести до product owner’а, почему его участие крайне важно – а вдруг до него дойдёт.
- Попробуйте найти в своих рядах добровольца, который смог бы стать представителем product owner’а. Скажите своему product owner’у: “У вас нет времени на планирование, Джеф будет исполнять вашу роль. У него будут все полномочия на изменение приоритетов и объёмов работ. Советую вам обсудить с ним как можно больше нюансов до начала планирования. Если вы против Джефа, тогда выберите кого-то другого, но только с условием, что он будет присутствовать на планировании от начала до конца”.
- Попробуйте убедить менеджмент найти вам нового product owner’а.
- Отложите начало спринта до того момента, пока у product owner’а не появится свободная минутка для совместного планирования. А пока не берите на себя никаких новых обязательств. Пусть в это время ваша команда займётся любой другой полезной работой.
Scrum - Как мы планируем спринт
Как по мне, планирование спринта – наиболее важная часть Scrum’a. Плохо проведённое планирование может испортить весь спринт.
Цель планирования заключается в том, чтобы, с одной стороны, дать команде достаточно информации для спокойной работы в течение нескольких недель, а с другой – убедить product owner’а в том, что команда сможет сделать свою работу.
Хорошо-хорошо, это было весьма расплывчатое определение. Давайте лучше поговорим о том, что должно быть итогом планирования:
Цель планирования заключается в том, чтобы, с одной стороны, дать команде достаточно информации для спокойной работы в течение нескольких недель, а с другой – убедить product owner’а в том, что команда сможет сделать свою работу.
Хорошо-хорошо, это было весьма расплывчатое определение. Давайте лучше поговорим о том, что должно быть итогом планирования:
- Цель спринта.
- Список участников команды (и степень их занятости, если она не стопроцентная).
- Sprint backlog (список историй, которые вошли в спринт).
- Дата демонстрации.
- Место и время проведения ежедневного Scrum’а.
Scrum - Как мы готовимся к планированию спринта
Не успеешь оглянуться – как наступил день планирования нового спринта. Мы не раз приходили к одному и тому же выводу:
Вывод: Убедитесь, что product backlog находится в нужной кондиции, прежде чем начинать планирование.
Что значит в нужной кондиции? Что все user story отлично описаны? Что все оценки трудозатрат корректны? Что все приоритеты расставлены? Нет, нет и ещё раз нет! Это значит:
Мы также попробовали:
Вывод: Убедитесь, что product backlog находится в нужной кондиции, прежде чем начинать планирование.
Что значит в нужной кондиции? Что все user story отлично описаны? Что все оценки трудозатрат корректны? Что все приоритеты расставлены? Нет, нет и ещё раз нет! Это значит:
- Product backlog должен существовать! (Кто бы мог подумать?)
- У каждого продукта должен быть один product backlog и один product owner.
- Все наиболее важные задачи должны быть классифицированы по уровню важности, а их числовые значения не должны совпадать.
- Не волнуйтесь, если задачи с низким уровнем важности имеют одинаковые значения, скорее всего, они не попадут в текущий спринт, а, следовательно, не будут обсуждаться.
- Все user story, которые, по мнению product owner’а имеют гипотетическую возможность попасть в следующий спринт, должны иметь уникальное значение важности.
- Уровень важности используется исключительно для упорядочивания историй. Т.е. если история А имеет уровень важности 20, а история Б важность 100, это означает что Б важнее A. Это не означает, что Б в пять раз важнее А. Если Б присвоить важность 21 – смысл не поменяется!
- Полезно оставлять промежутки из целых чисел между значениями на тот случай, если появится история В, более важная, чем А, но менее важная, чем Б. Конечно, можно выкрутиться, присвоив ей уровень важности 20.5, но выглядит это коряво, поэтому для промежутков мы решили использовать только целые числа!
- Product owner должен понимать каждую историю (чаще всего он их автор, хотя иногда другие члены команды тоже могут вносить предложения, и тогда product owner обязан назначить им приоритетность). Он не обязан знать во всех подробностях, что конкретно следует сделать, но он должен понимать, почему эта user story была включена в product backlog.
Мы также попробовали:
- Использовать Jira (нашу систему учёта дефектов) для хранения product backlog’а. Но для большинства product owner’ов навигация по Jira была слишком обременительна. В Excel’е манипулировать историями намного проще и приятней. Вы можете раскрашивать текст, переставлять пункты, добавлять, в случае необходимости, новые колонки, комментировать, импортировать и экспортировать данные и т.д.
- Использовать программы, заточенные под Agile процесс, такие как VersionOne, ScrumWorks, Xplanner и т.д. Но толком до них руки так и не дошли, хотя, возможно, когда-нибудь мы их всё-таки попробуем.
Scrum - Как мы ориентируем product backlog на бизнес
Если product owner – технарь, то он вполне может добавить историю вроде “Добавить индексы в таблицу Events”. Зачем ему это нужно? Да потому, что реальной целью этой истории, скорее всего, будет “ускорение поиска событий в панели управления”.
И вообще, может оказаться, что не индексы были узким местом, приводящим к медленной работе поисковой формы. Причиной могло быть что-то абсолютно другое. Обычно команде виднее, каким образом лучше решить подобную проблему, поэтому product owner должен ставить цели с точки зрения бизнеса (т.е. что надо).
Когда я вижу технические истории подобные этой, я обычно задаю product owner’у вопросы вроде “Да, но зачем?”. Я делаю это до тех пор, пока не проявится истинная причина появления истории (в приведенном примере – повысить скорость поиска событий в панели управления). Первоначальное техническое описание проблемы можно поместить в колонку с примечаниями: “Индексирование таблицы Events может решить проблему”.
Scrum - Дополнительные поля для user story
Иногда мы используем дополнительные поля в product backlog’е. В основном для того, чтобы помочь product owner’у определиться с его приоритетами.
• Категория (track). Например, “панель управления” или “оптимизация”. При помощи этого поля product owner может легко выбрать все пункты категории “оптимизация” и установить им низкий приоритет.
• Компоненты (components) – указывает, какие компоненты (например, база данных, сервер, клиент) будут затронуты при реализации истории. Данное поле состоит из группы checkbox’ов, которые отмечаются, если соответствующие компоненты требуют изменений. Поле “компоненты” окажется особенно полезным, если у вас несколько Scrum команд, например, одна, которая работает над панелью управления и другая, которая отвечает за клиентскую часть. В данном случае это поле существенно упростит для каждой из команд процедуру выбора истории, за которую она могла бы взяться.
• Инициатор запроса (requestor). Product owner может захотеть хранить информацию о всех заказчиках, заинтересованных в данной задаче. Это нужно для того, чтобы держать их в курсе дела о ходе выполнения работ.
• ID в системе учёта дефектов (bug tracking ID) – если вы используете отдельную систему для учёта дефектов (например. Jira), тогда в описании истории полезно хранить ссылки на все дефекты, которые к ней относятся.Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Scrum - Как мы работаем с product backlog'ом
Product backlog – это основа Scrum’а. С него все начинается. По существу, product backlog является списком требований, историй, функциональности, которые упорядочены по степени важности. При этом все требования описаны на понятном для заказчика языке. Элементы этого списка мы будем называть "историями", user story, а иногда элементами backlog'а. Описание каждой нашей истории включает в себя следующие поля:
• – уникальный идентификатор – просто порядковый номер. Применяется для идентификации историй в случае их переименования.
• Название – краткое описание истории. Например, “Просмотр журнала своих транзакций”. Оно должно быть однозначным, чтобы разработчики и product owner (владелец продукта) могли примерно понять, о чем идет речь, и отличить одну историю от другой. Обычно от 2 до 10 слов.
• Важность (Importance) – степень важности данной задачи, по мнению product owner'а. Например, 10. Или 150. Чем больше значение, тем выше важность. o Я предпочитаю не использовать термин “приоритет”, поскольку обычно в этом случае 1 обозначает наивысший приоритет. Это очень неудобно: если впоследствии вы решите, что какая-то история еще более важна, то какой "приоритет" вы тогда ей поставите? Приоритет 0? Приоритет -1?
• Предварительная оценка (initial estimate) – начальная оценка объема работ, необходимого для реализации истории по сравнению с другими историями. Измеряется в story point’ах. Приблизительно соответствует числу “идеальных человеко-дней”. o Спросите вашу команду: “Если собрать команду из оптимального количества людей, то есть не слишком большую и не слишком маленькую (чаще всего из двух человек), закрыться в комнате с достаточным запасом еды и работать ни на что не отвлекаясь, то, сколько дней тогда понадобится на разработку завершённого, протестированного продукта, готового к демонстрации и релизу? “. Если ответ будет “Для трёх человек, закрытых в комнате, на это потребуется 4 дня”, это значит, что изначальная оценка составляет 12 story point’ов.
o В этом случае важно получить не максимально точные оценки (например, для истории в 2 story point’а потребуется 2 дня), а сделать так, чтобы оценки верно отражали относительную трудоёмкость историй (например, на историю, оцененную в 2 story point’а потребует примерно в два раза меньше работы по сравнению с историей в 4 story point’а).
• Как продемонстрировать (how to demo) – краткое пояснение того, как завершённая задача будет продемонстрирована в конце спринта. По сути, это простой тестовый сценарий типа “Сделайте это, сделайте то – должно получиться то-то”. o Если у вас практикуется Test Driven Development (разработка через тестирование или кратко TDD) , то это описание может послужить псевдокодом [пр. Переводчика: в программировании специальный способ записи любого алгоритма] для приемочного теста.
• Примечания – любая другая информация: пояснения, ссылки на дополнительные источники информации, и т.д. Обычно она представлена в форме кратких тезисов.
| Product backlog (пример) | |||||
| ID | Название | Важность | Предварительная оценка | Как продемонстрировать | Примечания |
| 1 | Депозит | 30 | 5 | Войти в систему, открыть страницу депозита, положить на счет €10, перейти на страницу баланса и проверить, что он увеличился на €10. | Нужна UML диаграмма последовательности. Пока что не стоит беспокоиться про шифрование данных. |
| 2 | Просмотр журнала личных транзакций | 10 | 8 | Войти в систему; перейти на страницу транзакций; положить деньги на счет; вернуться на страницу транзакций; проверить, что новая транзакция появилась в списке. | Чтобы избежать больших запросов к базе данных, стоит воспользоваться постраничным выводом информации. Дизайн такой же, как и у страницы просмотра пользователей. |
Мы экспериментировали и с другими полями, но в итоге именно эти 6 оказались для нас самыми применимыми.
Обычно product backlog хранится в Excel таблице с возможностью совместного доступа (несколько пользователей могут редактировать файл одновременно). Хотя официально документ принадлежит product owner’у, мы не запрещаем другим пользователям редактировать его. Ведь разработчикам довольно часто приходится заглядывать в product backlog, чтобы что-то уточнить или изменить оценку предполагаемых трудозатрат.
По этой же причине, мы не помещаем product backlog в систему контроля версий, а храним его на сетевом диске. Этот простейший способ позволяет избежать взаимных блокировок доступа и конфликтов синхронизации изменений.
Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Scrum - начало
Собираетесь начать практиковать Scrum у себя в компании? Или вы уже работаете по Scrum’у пару месяцев? У вас уже есть базовые понятия, вы прочитали несколько книг, а, возможно, даже получили сертификат Scrum Master'а? Поздравляю!
Однако, согласитесь, какая-то неясность всё равно остаётся.
По словам Кена Швебера, Scrum – это не методология, это фреймворк. А это значит, что Scrum не дает готовых рецептов, что делать в тех или иных случаях. Вот незадача!
Но у меня для вас есть хорошая новость: я расскажу, как именно я практикую Scrum... очень подробно и со всеми деталями. Однако, и без плохой новости не обойдётся: я расскажу всего лишь о том, как практикую Scrum я. Это значит, что вам не обязательно делать всё точно так же.
На самом деле, в зависимости от ситуации, я и сам могу делать что-то по-другому. Достоинство Scrum'a и одновременно самый большой его недостаток в том, что его необходимо адаптировать к вашей конкретной ситуации.
Моё видение Scrum’а формировалось на протяжении целого года и стало результатом экспериментов в команде численностью около 40-ка человек. Одна компания попала в крайне сложную ситуацию: постоянные переработки, авралы, серьёзные проблемы с качеством, проваленные сроки и прочие неприятности. Эта компания решила перейти на Scrum, но внедрить его толком у неё не получалось. В итоге эта задача была поручена мне. К тому времени для большинства сотрудников слово «Scrum» было просто набившим оскомину термином, эхо которого звучало время от времени в коридорах без какого-либо отношения к их повседневной работе.
Через год работы мы внедрили Scrum на всех уровнях компании: поэкспериментировали со всевозможными размерами команд (от 3 до 12 человек), попробовали спринты различной длины (от 2 до 6 недель) и разные способы определения критерия готовности, разнообразные форматы product и sprint backlog'ов (Excel, Jira, учетные карточки), разные стратегии тестирования, способы демонстрации результатов, способы синхронизации Scrum-команд и так далее. Также мы опробовали множество XP практик: с разными способами непрерывной интеграции, с парным программированием, TDD (разработкой через тестирование), и т.д. А самое главное – разобрались, как все это дело сочетается со Scrum'ом.
Scrum подразумевает постоянный процесс развития, так что история на этом не заканчивается. Я уверен, упомянутая мной компания будет продолжать двигаться вперед (если в ней и дальше будут проводить ретроспективы спринтов) и постоянно находить новые и новые способы эффективного применения Scrum'а, учитывая особенности каждой из сложившихся ситуаций.
Ой, простите, я совсем забыл про новичков в Scrum'е и XP. Если вы к ним относитесь, вам не мешало бы посетить следующие веб-ресурсы:
Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Однако, согласитесь, какая-то неясность всё равно остаётся.
По словам Кена Швебера, Scrum – это не методология, это фреймворк. А это значит, что Scrum не дает готовых рецептов, что делать в тех или иных случаях. Вот незадача!
Но у меня для вас есть хорошая новость: я расскажу, как именно я практикую Scrum... очень подробно и со всеми деталями. Однако, и без плохой новости не обойдётся: я расскажу всего лишь о том, как практикую Scrum я. Это значит, что вам не обязательно делать всё точно так же.
На самом деле, в зависимости от ситуации, я и сам могу делать что-то по-другому. Достоинство Scrum'a и одновременно самый большой его недостаток в том, что его необходимо адаптировать к вашей конкретной ситуации.
Моё видение Scrum’а формировалось на протяжении целого года и стало результатом экспериментов в команде численностью около 40-ка человек. Одна компания попала в крайне сложную ситуацию: постоянные переработки, авралы, серьёзные проблемы с качеством, проваленные сроки и прочие неприятности. Эта компания решила перейти на Scrum, но внедрить его толком у неё не получалось. В итоге эта задача была поручена мне. К тому времени для большинства сотрудников слово «Scrum» было просто набившим оскомину термином, эхо которого звучало время от времени в коридорах без какого-либо отношения к их повседневной работе.
Через год работы мы внедрили Scrum на всех уровнях компании: поэкспериментировали со всевозможными размерами команд (от 3 до 12 человек), попробовали спринты различной длины (от 2 до 6 недель) и разные способы определения критерия готовности, разнообразные форматы product и sprint backlog'ов (Excel, Jira, учетные карточки), разные стратегии тестирования, способы демонстрации результатов, способы синхронизации Scrum-команд и так далее. Также мы опробовали множество XP практик: с разными способами непрерывной интеграции, с парным программированием, TDD (разработкой через тестирование), и т.д. А самое главное – разобрались, как все это дело сочетается со Scrum'ом.
Scrum подразумевает постоянный процесс развития, так что история на этом не заканчивается. Я уверен, упомянутая мной компания будет продолжать двигаться вперед (если в ней и дальше будут проводить ретроспективы спринтов) и постоянно находить новые и новые способы эффективного применения Scrum'а, учитывая особенности каждой из сложившихся ситуаций.
Ой, простите, я совсем забыл про новичков в Scrum'е и XP. Если вы к ним относитесь, вам не мешало бы посетить следующие веб-ресурсы:
- http://agilemanifesto.org/
- http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
- http://www.xprogramming.com/xpmag/whatisxp.htm
Книга: Scrum и XP: заметки с передовой (Хенрик Книберг)
Подписаться на:
Сообщения (Atom)